这里谈到的管理成本并非财务概念，而是指有形和无形的管理投入，博大精深，我所知亦有限。之前曾经在网络上查询了很久，没有找到相关的论述，近一年来自己管理一个小公司，对管理成本有了较多体会，抛砖于下，欢迎补充。

第一次听到管理成本这个概念是在2003年，那时我在欢乐数码做市场部经理，我提出市场部再加两个人，被行政总监一口否决。记得那时我们面对面地喊叫，“两个人的月薪加起来还不到3000元！但是我需要他们！”“管理成本呢？你到底有没有计算过管理成本还需要多少！”我们面红耳赤，到最后他不能向我解释清楚管理成本究竟为何方神圣，而我也没有得到我需要的两个名额。

那是我第一次担任有实权的部门主管职务——CBI从来没给过我实权，那时我确实还不懂什么叫管理成本。半年后我加入浩方，杨晨再度提到管理成本这个概念，他简单描述说，管理成本的数额大约和工资等同，要统一计算入项目成本之中。再具体询问下去管理成本的构成，他也不甚了然，甚至于最终财务核算时这个“管理成本”似乎并未计算在内。

直到我去福州，自己从头到脚地建立和管理一家小公司，从三个人扩张到二十多个人，再经过半年之后，我才慢慢理解到管理成本的含义。由于从来没有遇到过谁，也没看到资料清晰地叙述过这个概念，所以这里我谈一下自己的观点。和我其他的分析类文字一样，其中充斥着大量的郭氏术语，熟读教科书的朋友大可用专业名词来替换。

按照我的理解，管理成本分作硬性和软性两种。

硬性管理成本的构成很简单：

1、硬件成本，即每增加一个职员，配套的电脑软硬件和办公桌椅费用，乃至因为团队规模扩大而新增的打印机，集线器，路由器，投影仪，内网服务器，空调，桌椅灯具等公共硬件设施的分摊成本。对普通公司而言，新增一个职员的硬件成本通常均摊在6000元左右。

2、空间成本，即每增加一个职员，所占用办公场地需要分摊的成本，通常也包括水费、电费、宽带等无形消耗的分摊成本。需要注明的是，除了这个职员的私人空间外，公共空间（如会议室，休息室，储藏室，走廊过道等）的分摊也应该计算在内。

3、后勤成本，即团队规模扩大所带来的后勤团队扩大的工资成本，通常包括财会、行政、勤务保安人员等。

整个硬性管理成本是可以勉强核算的，就我这样的小公司而言，新增一个职员，硬性管理成本大约折算为一次性支付8000元左右，而配置豪华的大公司则可能一次性支付1.5万元之多。难理解的是软性管理成本，它基本上又分作两个阶段，招聘阶段和工作阶段，每个阶段分别可以划分为三类管理成本。

招聘阶段的软管理成本：

一、接触成本

即通过招聘广告等形式，接触到比较合适的应聘者的成本，支出项目包括时间、人力和费用。大型平媒广告的费用最高，时间最少；网络招聘的费用最低，时间最多；如果对网络招聘进行改良，就需要调用一定的人力来到处登记招聘启事，以及反复刷新招聘数据。所以传统企业青睐各种人才招聘会，而IT公司则经常让行政人员去招聘网站“刷贴”。妈的，我就这么干！

二、筛选成本

即从大量的应聘者中筛选出合格职员的成本，这可不局限于面试。真正意义上的筛选成本包括在三个月的试用期中，乃至在更长时间的工作过程中，筛选出公司真正需要的职员所付出的代价。其中最重要的有四点：不合格职员相较于合格职员额外多消耗的成长时间，额外多出现的工作失误，最终辞退不合格职员再行招聘所浪费的人力和费用，以及临时换人所延误的工作进度，都折算为昂贵的筛选成本。非常昂贵。所以我个人是很忌讳筛选成本这个东西的，宁肯把薪水调高，吸引和面试出优秀的应聘者，从侧面压低这一项成本。

三、培训成本

即将新职员带入工作环境，引导其快速上手，顺利完成工作任务的成本。即便对于一个老手，比如我，这样的培训成本也是存在的，至少他要熟悉当前的业务环境，不过老手的培训成本就相当低廉。而对于新手而言，其间还涉及详细体贴的业务指导过程。公司开薪水是希望职员能完满完成工作任务，但新职员的工作效率必然较低，存在一个“上手”的过程。上手过程中的工作效率与公司预期工作效率之间的差距，以及为了让新职员尽快上手所付出的引导培训方面的时间，人力、物力、费用，这就是完整的培训成本。所以试用期薪水通常会低20％，目的之一就是为了抵消这个培训成本。

工作阶段的软管理成本：

一、风险成本

即公司为职员工作中所犯错误付出的代价。小道消息说，日本公司很欢迎那些在别的公司负责拓展性项目失败的主管，因为别的公司已经代付了这笔风险成本。另一个传奇故事说，IBM早期的一个副总裁在某项目中砸了一个多亿，羞愧之下辞职，IBM总裁很怒，说我刚为你支付了一亿多美金的学费，你现在居然想离开？这两个故事未必属实，但可以侧面说明风险成本这个概念，不一定是失败，也可能是业绩未臻预期目标。总之无论什么天才都一定会遭遇挫折，而不管他是不是天才，公司都会为职员的失误不断付出代价。业务管理越好的公司，这个代价就越低。

二、效率成本

即公司为职员高效率工作所付出的代价。这样解释很简单，也很空洞，很多人不明所以，但如果你实际负责过一个五人以上的团队，就会有所感触；如果你负责的是五十人团队，恐怕会发出一声叹息。随着职员人数的上升，管理其高效率工作的难度也将呈几何级数非线性上升，这既包括业务管理，也包括人事管理，对于技术密集型的IT公司尤其如此。

好的团队，好的团队文化，好的管理制度，好的管理人员，甚至于好的项目和战略战术，这些条件都是缺一不可的。让每个职员都能以高效率工作只是一个理想，但值得为了接近这个理想而不断努力。此时效率成本的高低往往已不是关键数值，付出这个成本之后的结果如何？这才至关重要。

具体来说，为了制定和贯彻一整套优秀的管理制度，聚合一整套高明的管理班子和优秀的执行团队，培养出积极良好的工作氛围和团队文化，其间所付出的时间，人力，物力，费用，这就是效率成本的基本构成部分。公司规模越大，所需的效率成本越是向上飞跃，逐渐就变得十分的复杂艰难。而对于我这样的小公司小团队来说，暂时还构不成太大阻碍。

三、主管成本

即狭义上的管理成本。我们可以这样理解，每增加一个人，或者增加一个项目，都会增加其主管的管理精力和管理难度。如果超出了主管能承受的限度，结果是或者主管拒绝这个负荷，或者主管的管理效率下降，项目出现损失。这一项成本和之前的风险成本、效率成本在概念上有不少重合之处，但也存在指向性的区别。

每增加一个职员，其软性管理成本最直观的体现就在于这个主管成本上，主管既得到了干活的人手，同时很明显感觉到由于人口增加，在管理上付出的精力以及难度都相应增大了。很多主管贪功盲目扩大团队，但又没法支出相应的管理，导致整个团队的工作效率不佳，人浮于事。所以每当我的部门主管要求加人加项目的时候，我都会帮他考虑，你管得下来吗？你管得好吗？这不是立军令状就可以解决的问题。

除此之外，对公司来说增加人手和项目，经常意味着增加主管，然而千军易得，一将难求。因此主管在管理上的压力，超出压力界限后给项目带来的损失，以及公司因此而新增主管的代价，这三点就构成了我今天分析的最后一项：主管成本。

由以上分析可以看出，硬性管理成本是很容易核算和满足的；招聘阶段的软性管理成本无法核算，但可以通过增加开支，精选良才来满足；而工作阶段的软性管理成本则过于复杂，即便阔富如盛大，豪迈如网龙，也被搞得焦头烂额。之前在喜悦公社的一篇帖子里，我提到过盛大和网龙均受管理成本之累，对照以上要点，这就一目了然了。在之前的帖子中我大约这么提过，应对管理成本是一种自上而下的从容，既需要大将良才，也需要长期的积累和磨合。盛大高层的暴发户心态极其严重，而网龙在资源环境完全不匹配的情况下搞“大进大出”，实乃笑话一个。

——2005年10月（文章来源：纯银的日志）